Estudo de caso de estratégia de diversificação da pepsico

Prática de Teste de Analogias de Miller.

Cada pergunta de analogia deve levar aproximadamente 30 segundos. Nossos mini testes têm 15 questões a serem completadas em aproximadamente 8 minutos.

Revise a página Analogias do Solving Miller antes de fazer esses testes práticos.

Estude as explicações para as perguntas que você errou. Você fará mais progressos se se der ao trabalho de anotar todas as palavras desconhecidas e procurá-las. Além disso, anote qualquer tópico que pareça estranho e pesquise na Wikipédia.

Pratique Analogias de Miller.

Instruções.

Escolha a chave de resposta que contém um par de palavras com uma relação mais semelhante à relação entre o par de palavras em letras maiúsculas.

MASON: (____) :: CARPINTEIRO: MADEIRA.

* Miller Analogies Test (MAT) é uma marca registrada da The Psychological Corporation. Este site não é endossado ou aprovado pela The Psychological Corporation.

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Instituto Panmore.

O McDonald's mantém sua posição como o principal participante da indústria global de fast food por meio de estratégias que abordam os fatores internos e externos dessa análise SWOT. A estrutura de análise SWOT identifica os fatores comerciais internos e externos mais relevantes que determinam o sucesso da empresa. O McDonald’s usa uma variedade de estratégias para lidar com esses fatores. No entanto, a empresa enfrenta problemas consideráveis ​​com base em condições emergentes no mercado global. Essa análise SWOT aponta as preocupações mais urgentes que o McDonald's deve abordar para manter sua liderança no setor.

Essa análise SWOT da McDonald’s Corporation mostra que a empresa deve abordar a diversificação e flexibilidade de processos, bem como a expansão e a inovação dos negócios.

Pontos Fortes do McDonald's (Fatores Estratégicos Internos)

Os pontos fortes do McDonald's fazem dele um concorrente líder no mercado de fast food. Este aspecto da análise SWOT mostra os fatores estratégicos internos que contribuem para a viabilidade organizacional. Os principais pontos fortes do McDonald's são os seguintes:

Forte imagem de marca Diversificação de mercado moderada Processos padronizados.

O McDonald's tem uma imagem de marca que torna o negócio competitivo e forte. Outra força importante é a diversificação do mercado com base na presença da empresa na maioria das regiões do mundo. Esse fator reduz os riscos baseados no mercado. Além disso, o McDonald's possui um sistema abrangente de processos padronizados, que é uma força que contribui para a eficiência e a consistência do produto. Esse aspecto da análise SWOT do McDonald's mostra que a empresa tem a capacidade de manter operações eficazes.

Fraquezas do McDonald's (Fatores Estratégicos Internos)

As deficiências do McDonald's estão ligadas ao foco de mercado, produtos e processos da empresa. Esse aspecto da análise SWOT indica os fatores estratégicos internos que limitam o desempenho da empresa. As principais fraquezas do McDonald's são as seguintes:

Flexibilidade de processo limitada Baixa diversificação de produtos Vulnerabilidade ao declínio do mercado ocidental.

A padronização do McDonald's garante consistência, mas também reduz a flexibilidade da empresa em responder às variações do mercado. A baixa diversificação de produtos corresponde ao foco da empresa em produtos de alimentos e bebidas, o que é uma fraqueza que torna o negócio altamente vulnerável a desacelerações na indústria de restaurantes. Além disso, a maioria das receitas do McDonald's é dos EUA e de outras economias ocidentais. Isso é uma fraqueza porque torna a empresa facilmente vulnerável ao declínio econômico no mundo ocidental. Esse aspecto da análise SWOT do McDonald's mostra que a empresa precisa se expandir globalmente, melhorar a flexibilidade e ampliar seu mix de produtos.

Oportunidades para o McDonald's (Fatores Estratégicos Externos)

As oportunidades do McDonald's estão ligadas ao mix de produtos e ao crescimento global. Esse aspecto da análise SWOT aponta para os fatores estratégicos externos que suportam o crescimento dos negócios. As principais oportunidades do McDonald's são as seguintes:

Expansão nos países em desenvolvimento Desenvolvimento de mercado no Oriente Médio Diversificação de produtos.

Considerando sua dependência dos mercados ocidentais, o McDonald's tem a oportunidade de crescer e expandir nos países em desenvolvimento, como as economias asiáticas. A empresa também pode usar uma estratégia de desenvolvimento de mercado para estabelecer operações em países do Oriente Médio que ainda não entraram. Além disso, para enfrentar os riscos baseados no mercado, o McDonald’s tem a oportunidade de desenvolver novos produtos ou entrar em novos setores. Esse aspecto da análise SWOT do McDonald's mostra que o negócio tem oportunidades significativas de crescimento e expansão globais.

Ameaças enfrentadas pelo McDonald's (fatores estratégicos externos)

As ameaças ao McDonald's são baseadas em rivalidades competitivas e tendências socioculturais. Esse aspecto da análise SWOT lida com os fatores estratégicos externos que limitam o desenvolvimento de negócios. As principais ameaças aos negócios do McDonald's são as seguintes:

Concorrência agressiva Tendência dos estilos de vida saudáveis ​​Tendência e regulamentação dos OGM.

A indústria de restaurantes é altamente competitiva. Concorrentes agressivos ameaçam o status do McDonald's como líder de mercado. Além disso, a tendência de estilo de vida saudável é uma ameaça porque desencoraja os consumidores a comer no McDonald's, que é frequentemente criticado por produtos não saudáveis. Além disso, as regulamentações de OGM são uma ameaça porque têm o potencial de limitar os produtos da McDonald's. Atualmente, a empresa não possui uma política abrangente sobre ingredientes OGM. Este aspecto da análise SWOT mostra que o McDonald's precisa desenvolver novas políticas com relação a ingredientes OGM, assim como novos produtos para atrair consumidores preocupados com a saúde.

Análise SWOT do McDonald's # 8211; Recomendações

Essa análise SWOT mostra que o McDonald's pode melhorar sua viabilidade de negócios por meio da contínua expansão global, especialmente em mercados de alto crescimento. Além disso, a empresa pode reduzir os riscos desenvolvendo novos produtos ou entrando em novas indústrias relacionadas à indústria de fast food. Estas são as ações mais relevantes que o McDonald's pode tomar com base em sua análise SWOT.

Referências.

Hill, T., & amp; Westbrook, R. (1997). Análise SWOT: é hora de um recall de produto. Long Range Planning, 30 (1), 46-52. Corporação McDonald’s (2015). Os ingredientes dos organismos geneticamente modificados (OGM) estão na sua comida? Corporação McDonald’s (2015). Perfil da companhia. Formulário 10-K 2014 da McDonald’s Corporation. Pickton, D. W., & amp; Wright, S. (1998). O que é SWOT na análise estratégica? Mudança Estratégica, 7 (2), 101-109. Piercy, N., & amp; Giles, W. (1989). Fazendo a análise SWOT funcionar. Inteligência de marketing & amp; Planejamento, 7 (5/6), 5-7. Valentin, E. K. (2001). Análise SWOT de uma visão baseada em recursos. Jornal da Teoria e Prática de Marketing, 54-69.

Este artigo não pode ser reproduzido, distribuído ou espelhado sem permissão por escrito do Instituto Panmore e seus autores. Copyright by Panmore Institute - Todos os direitos reservados. Pequenas partes deste artigo podem ser citadas ou parafraseadas para propósitos de pesquisa, contanto que o artigo seja devidamente citado e referenciado junto com sua URL / link.

Instituto Panmore.

A posição atual da PepsiCo como a segunda maior empresa no mercado global de alimentos e bebidas é baseada na capacidade da empresa de exercer suas forças para continuar crescendo. A empresa cresce apesar do crescente nível de saturação do mercado. Esta análise SWOT mostra que a PepsiCo está posicionada para crescer e alcançar a primeira posição na indústria global de alimentos e bebidas. A estrutura de análise SWOT identifica os pontos fortes e as oportunidades que a empresa pode aproveitar para lidar com suas fraquezas e ameaças de negócios. Como uma empresa global, a PepsiCo deve abordar os problemas mostrados nesta análise SWOT para minimizar as barreiras ao seu desempenho global.

A análise SWOT da PepsiCo apresenta grandes desafios nas áreas de concorrência, mudança de comportamento do consumidor e desenvolvimento de produtos.

Pontos fortes da PepsiCo (fatores estratégicos internos)

O contínuo crescimento global e a proeminência da PepsiCo refletem os pontos fortes da empresa. Esse aspecto da estrutura de análise SWOT descreve os fatores estratégicos internos que permitem que as empresas cumpram suas metas de negócios. A seguir, os pontos fortes mais significativos da PepsiCo:

Forte imagem de marca Amplo mix de produtos Extensa rede de produção global Extensa rede de distribuição global.

Como uma empresa global de sucesso, a PepsiCo tem uma das marcas mais fortes do mercado. Essa força permite que a empresa atraia consumidores para seus novos produtos. Além disso, o amplo mix de produtos representa a crescente capacidade da PepsiCo de atingir vários mercados e segmentos, como os produtos Frito-Lay, Quaker e Pepsi. As extensas redes globais de produção e distribuição da PepsiCo são pontos fortes que apoiam as estratégias internacionais de crescimento e expansão da empresa. Nesse aspecto da análise SWOT, os pontos fortes da PepsiCo são suficientes para sustentar sua estratégia de crescimento global.

Fraquezas da PepsiCo (Fatores Estratégicos Internos)

A PepsiCo sofre de uma série de fraquezas que atuam como barreiras ao crescimento internacional. Os fatores estratégicos internos que limitam o desenvolvimento organizacional são considerados nesse aspecto da estrutura de análise SWOT. A seguir, os principais pontos fracos da PepsiCo:

Baixa penetração fora do portfólio de negócios das Américas Limited Marketing fraco para consumidores preocupados com a saúde.

A PepsiCo obtém cerca de 70% de suas receitas dos mercados da América do Norte e América do Sul. Essa fraqueza indica que a empresa ainda não maximizou as receitas potenciais fora das Américas. Além disso, a PepsiCo opera principalmente na indústria de alimentos e bebidas. Isso é uma fraqueza porque maximiza a vulnerabilidade da empresa aos riscos no mercado de alimentos e bebidas. Além disso, a PepsiCo falha em comercializar efetivamente muitos de seus produtos para consumidores preocupados com a saúde. Esse aspecto da análise SWOT ressalta as fraquezas que a PepsiCo deve enfrentar por meio de mudanças em sua estratégia de crescimento.

Oportunidades para a PepsiCo (fatores estratégicos externos)

A PepsiCo tem oportunidades de crescimento global contínuo. Neste aspecto da estrutura de análise SWOT, são identificados fatores estratégicos externos que fornecem opções para melhoria de negócios. As oportunidades da PepsiCo são as seguintes:

Diversificação de negócios Penetração de mercado nos países em desenvolvimento Alianças globais com negócios complementares.

A PepsiCo tem a oportunidade de diversificar seus negócios, como a aquisição de uma empresa complementar que não esteja na indústria de alimentos e bebidas. Outra oportunidade é a PepsiCo aumentar sua penetração nos países em desenvolvimento para gerar mais receitas de mercados fora das Américas. Além disso, a PepsiCo pode criar alianças com negócios complementares para aumentar sua presença no mercado. Com base nesse aspecto da análise SWOT, a PepsiCo tem oportunidades significativas para fortalecer a resiliência de seus negócios.

Ameaças enfrentadas pela PepsiCo (fatores estratégicos externos)

A indústria de alimentos e bebidas experimenta uma variedade de ameaças. Fatores estratégicos externos que poderiam reduzir o desempenho dos negócios são considerados nesse aspecto da estrutura de análise SWOT. No caso da PepsiCo, as seguintes são as ameaças mais significativas:

Competição agressiva Tendência de estilos de vida saudáveis ​​Ambientalismo.

A concorrência agressiva é uma grande ameaça contra a empresa. A influência da Coca-Cola Company é especialmente significativa contra a PepsiCo. Além disso, a tendência de estilo de vida saudável é uma ameaça contra os produtos da PepsiCo, muitos dos quais são considerados insalubres devido ao seu teor de açúcar, sal ou gordura. Além disso, o ambientalismo ameaça a empresa em como os consumidores respondem negativamente aos problemas de desperdício de produto e ciclo de vida. Esse aspecto da análise SWOT indica que a PepsiCo deve reformar suas estratégias para superar as ameaças aos negócios.

Análise SWOT da PepsiCo & # 8211; Recomendações

A PepsiCo pode usar seus pontos fortes para responder efetivamente aos problemas identificados nesta análise SWOT, especialmente aqueles considerados como ameaças. As ações realistas que a PepsiCo pode tomar para melhorar sua competitividade e crescimento internacional são as seguintes:

Diversifique os negócios para minimizar a exposição ao risco de mercado. Penetre ainda mais nos mercados em desenvolvimento para aumentar as receitas Melhore a saúde dos produtos para atrair mais consumidores Aprimore os esforços de reciclagem para abordar o ambientalismo.

Referências.

Jackson, S. E., Joshi, A., & amp; Erhardt, N. L. (2003). Pesquisa recente sobre diversidade organizacional e organizacional: análise SWOT e implicações. Journal of Management, 29 (6), 801-830. Leigh, D., & amp; Pershing, A. J. (2006). Análise SWOT. O manual da tecnologia humana do desempenho, 1089-1108. Relatório Anual da PepsiCo 2014. PepsiCo Inc. (2012). A PepsiCo anuncia investimentos estratégicos para impulsionar o crescimento. Pickton, D. W., & amp; Wright, S. (1998). O que é SWOT na análise estratégica? Mudança Estratégica, 7 (2), 101-109. Piercy, N., & amp; Giles, W. (1989). Fazendo a análise SWOT funcionar. Inteligência de marketing & amp; Planejamento, 7 (5/6), 5-7. Valentin, E. K. (2001). Análise SWOT de uma visão baseada em recursos. Jornal da Teoria e Prática de Marketing, 54-69.

Este artigo não pode ser reproduzido, distribuído ou espelhado sem permissão por escrito do Instituto Panmore e seus autores. Copyright by Panmore Institute - Todos os direitos reservados. Pequenas partes deste artigo podem ser citadas ou parafraseadas para propósitos de pesquisa, contanto que o artigo seja devidamente citado e referenciado junto com sua URL / link.

Onde os líderes da inovação se encontram.

São Francisco | 1 a 2 de maio de 2018.

O Ignite 2018 é onde os líderes de inovação do mundo se encontram para discutir as últimas tendências e estratégias em inovação. Aprenda e conecte-se com mais de 200 mentes inovadoras das maiores marcas do mundo, e saia com soluções práticas que terão impacto imediato em seu programa de inovação.

Por que o Spigit Ignite é diferente.

A Ignite reúne uma rede inigualável de profissionais de inovação e executivos de todo o mundo & # 8211; todos olhando para compartilhar, colaborar e aprender.

De estratégias testadas em batalha para crescimento a estudos de caso do mundo real, os conselhos práticos no Ignite que podem aumentar o valor do seu programa de inovação são incomparáveis.

O Ignite não é apenas uma conferência, é uma experiência de dois dias que o envolve no campo da inovação, oferecendo novas perspectivas e novas ideias para impulsionar o sucesso dos negócios.

"O que é empolgante neste evento é o público cativo de inovadores em uma sala que estão todos trabalhando em direção a um objetivo comum [como] dimensionar suas inovações mais rapidamente".

Marcus Shingles é o Chief Executive Officer da XPRIZE Foundation (XPRIZE), uma organização sem fins lucrativos 501 (c) (3) fundada por seu Presidente Executivo, Dr. Peter Diamandis. A XPRIZE é líder global em design e implementação de modelos de concorrência inovadores que utilizam a combinação exclusiva de gamification, crowd-sourcing, teoria de prêmio de incentivo e tecnologias exponenciais para resolver os maiores desafios do mundo.

Marcus tem mais de 20 anos de experiência e, antes de seus cargos mais recentes na XPRIZE e na Deloitte, ele foi um empreendedor de sucesso fundando uma empresa de consultoria de gerenciamento trabalhando com as equipes de liderança da Fortune 500 em iniciativas de inovação, tecnologia e análise. No início de sua carreira, ele era o líder da prática de consultoria de CRM de produtos de consumo na Ernst & amp; Young, e ele começou sua carreira na indústria na Kellogg Company em Sales & amp; Marketing, TI Global e os departamentos de Estratégia do Cliente.

Mohan Nair é SVP e Chief Innovation Officer da Cambia Health Solutions. Mohan traz ampla experiência para inovação, tendo sido um empreendedor de alta tecnologia e cientista da computação, educador, consultor de estratégia e inovador em saúde.

Como vice-presidente sênior de inovação da Thomson Reuters, Katherine Manuel está ajudando a empresa na transição de uma holding internacional para uma inovadora global, criando parcerias e oportunidades de crescimento para seus clientes, funcionários e acionistas.

Antes dessa função, Katherine era membro da equipe de Estratégia Corporativa, onde trabalhou com liderança corporativa para criar uma estratégia de longo prazo com base na compreensão do mercado e no acesso a clientes e produtos.

Katherine está na Thomson Reuters há quase 11 anos, ocupando cargos seniores nos departamentos Jurídico e Fiscal & Empresas de contabilidade, bem como líderes de estratégia de tecnologia & amp; Arquitetura Empresarial para Cuidados com a Saúde & amp; Ciência. De lá, ela se juntou ao escritório do CEO, onde trabalhou em vários projetos dentro da divisão de notícias e do programa de transformação da empresa.

Antes de ingressar na Thomson Reuters, Katherine trabalhou na Accenture, com foco nos setores de mídia, entretenimento e telecomunicações. Ela é bacharel em Artes pelo Davidson College e possui mestrado em administração de empresas pela Duke University. Ela participa do Conselho Consultivo do Centro de Empreendedorismo e Inovação da Escola de Negócios da Universidade de Duke, bem como da SOAR Triangle, uma organização sem fins lucrativos criada para apoiar startups lideradas por mulheres na área de Raleigh-Durham, na Carolina do Norte.

Jeff George juntou-se à Campbell como Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento, em abril de 2014, e se juntou à equipe das Américas em abril de 2015. Ele se reporta a Mark Alexander, Presidente da Americas Simple Meals and Beverages. Jeff lidera a equipe de P & D no alinhamento com as prioridades de inovação da Campbell e parcerias com funções em toda a empresa para melhorar a agilidade e a velocidade de comercialização. Antes de ingressar na Campbell, ele foi vice-presidente sênior de P & D da Hillshire Brands. Antes disso, ele atuou como vice-presidente de P & D, Estratégia de Tecnologia e Gerenciamento de Portfólio na PepsiCo Global Beverage, e como Vice-Presidente de P & D, Quaker Foods and Snack. Ele também ocupou cargos de liderança em P & D na Tropicana Products e na Frito-Lay, Inc. Jeff ganhou seu B. S. Graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade de Illinois, e seu MBA pela Southern Methodist University.

Ao longo dos 30 anos de carreira de Chris, ele trabalhou em vários setores em várias funções. Depois de iniciar sua carreira como Engenheiro de Manufatura, ele migrou para serviços de informação e consultoria de processos de negócios. Após uma carreira de consultoria bem-sucedida, ele se juntou à Herbalife em 2007 e foi responsável por impulsionar a mudança por meio da tecnologia para melhorar os produtos e serviços de que desfrutam seus distribuidores e clientes em todo o mundo. Em 2017 assumiu o recém-criado cargo de Chief Innovation Officer na Herbalife, concentrando os seus esforços na identificação e remoção das barreiras culturais que inibiam a inovação na empresa de nutrição global de 37 anos. A Spigit foi um parceiro natural na concretização deste objetivo, uma vez que pode desempenhar um papel na melhoria dos impulsos em todas as 6 áreas da cultura da Herbalife que são críticas para impulsionar a inovação. Chris, um nativo de New Jersey, agora mora no sul da Califórnia com sua família, onde pode aproveitar o ótimo ar livre durante todo o ano e acessar facilmente os locais da Herbalife em qualquer um dos 90 países em que opera.

Charlie Kautz é um gerente de inovação que dá suporte à equipe de transformação de negócios da adidas na América do Norte e lidera a comunidade de ideação da Spigit da empresa, chamada Criador de Laboratório. Ele passou os últimos cinco anos trabalhando em iniciativas de desenvolvimento organizacional destinadas a acelerar a inovação do modelo de negócios e criar a base para uma cultura resiliente de criatividade e colaboração na adidas.

Katherine trabalha na Unidade de Negócios Emergentes (EBU) da Moody's Analytics, o mecanismo de inovação da empresa. Em seu papel, Katherine lidera os esforços internos para promover uma cultura de inovação em toda a empresa. As principais responsabilidades incluem o planejamento de eventos internos e externos de compartilhamento de conhecimento, eventos de clientes, estratégia de comunicação e desafios de inovação. Antes de ingressar na EBU, ocupou vários cargos de gestão e especialista em produtos no departamento de atendimento ao cliente da empresa. Katherine está na Moody's Analytics há mais de oito anos. Ela possui um B. A. em Economia pela Universidade de Villanova.

Joseph Tannery é Assessor de Tecnologia de Energia, Estratégia Corporativa e Análise Financeira.

Ele é responsável por coordenar a avaliação, teste, implementação e rastreamento de novas tecnologias de energia em todas as unidades de negócios da Dominion Energy. Isso envolve a facilitação das necessidades da unidade de negócios da Dominion e de fontes externas de tecnologia (incluindo nosso investimento no ClearSky Technology Fund), desenvolvendo casos de negócios com parceiros da unidade de negócios e liderando parceiros internos durante o processo de implementação. Tannery também é responsável pela supervisão do programa de inovação de funcionários da Dominion IDeAS e supervisiona o Prêmio de Excelência do Presidente.

Curtume entrou para a Dominion Energy em 2010 como Consultor Ambiental. Ele foi promovido a AES Business Development & amp; Estratégia de Comercialização em 2013 e nomeada manager-AES Business Development & amp; Estratégia de Comercialização em 2015. Ele se tornou diretor-AES Business Development & amp; Estratégia de Comercialização em 2016 e Assessor de Tecnologia de Energia em abril de 2016.

Antes de ingressar na Dominion Energy, Joe trabalhou na 3Degrees, Inc e na Chesapeake Bay Foundation.

Tannery recebeu um diploma de bacharel da North Carolina State University, um MBA e JD da University of Richmond, e um mestrado em Recursos Naturais da Virginia Tech.

Como vice-chefe de inovação e estratégia da Harvard Pilgrim Health Care, Patricia lidera iniciativas corporativas importantes, incluindo a identificação, avaliação e implementação de oportunidades estratégicas de negócios.

Patricia supervisiona as funções de Inovação, Planejamento Estratégico e Planejamento de Negócios no HPHC. Em 2016, ela liderou a formação do Centro de Inovação na Harvard Pilgrim com o objetivo de liderar ativamente os esforços de crescimento e diversificação da organização por meio de parcerias, investimentos e engajamento dos funcionários.

Antes de sua função atual, Patricia foi vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Fallon Health. Lá, ela criou novas soluções de plano de saúde do governo em regiões de expansão, incluindo o Plano de Vantagens de Duplas Necessidades Especiais do HMO, o Plano de Atendimento de Longo Prazo Gerenciado e os planos do PACE. Para apoiar as iniciativas de crescimento da Fallon, Patricia lançou o FCHP Plan Innovations, uma linha de negócios de consultoria e terceirização de recursos de planos de saúde. Ela liderou o desenvolvimento do Fallon Total Care, um Plano de Demonstração do Medicare-Medicaid Duals de Massachusetts, bem como do Fallon Health Weinberg, um programa de PACE e Medicaid baseado em Nova York que atende a região de Buffalo.

Patricia ingressou na Harvard Pilgrim em outubro de 2015.

Shawn Herrera é o Diretor de Parcerias Corporativas da Escola de Administração e Negócios Graziadio da Universidade Pepperdine e Professor Adjunto na Ciência Aplicada do Comportamento e na Teoria da Organização & amp; Departamentos de gestão ministrando cursos de pós-graduação em liderança, desenvolvimento pessoal e negócios familiares. Ele também é o líder técnico da plataforma de crowdsourcing de inovação “GRAZ-idea” da Pepperdine University, que aproveita o poder da inteligência coletiva da multidão para enfrentar os desafios mais importantes enfrentados pela Universidade.

Gareth é vice-presidente de gerenciamento de produtos da Spigit, tendo liderado programas de distribuição de produtos e serviços em vários setores, regiões geográficas e contextos culturais desde 2008. Combinando a sólida experiência dos clientes da Spigit e sendo um cliente original da Spigit, Gareth utiliza seu sólido histórico operacional e profundo conhecimento do produto para liderar a equipe de desenvolvimento de produtos da Spigit para oferecer recursos novos e empolgantes para nossos clientes.

Scott é o diretor executivo da Spigit. Ele supervisiona a direção estratégica da empresa, o planejamento e a execução de iniciativas de alto nível. Ele é um líder dinâmico com mais de 20 anos de experiência na criação de empresas de tecnologia rentáveis ​​e de alto crescimento, e continua a desenvolver seus sucessos na Spigit.

"Eu tive conversas incríveis com pessoas realmente inteligentes e apaixonadas. Fazendo-me pensar de forma diferente, expandindo minhas ideias e tendo esses grandes inovadores construindo sobre essas ideias."

IBM Watson: Inteligência Artificial: O Futuro Está Aqui.

Recurso de Inovação: Liderança em Inovação de Alto Impacto.

Li & Fung: possibilitando uma cultura de inovação aberta.

Patricia Forts, Harvard Pilgrim Healthcare.

Apresentando um cliente Spigit.

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O Ignite 2018 é o principal evento para empresas que buscam engajar profissionais de inovação e líderes seniores da Fortune 500 global.

Obtenha exposição da marca, demonstre liderança de pensamento e conecte-se com as empresas mais inovadoras do mundo com branding promocional, oportunidades de palestras, acesso a eventos de rede exclusivos e muito mais.

O Ignite 2018 retornará à histórica Bently Reserve, em São Francisco, o antigo Federal Reserve Bank da cidade. Como um dos locais de eventos especiais e atrações culturais mais ecológicos de São Francisco, o Bently Reserve está convenientemente localizado no coração do distrito financeiro, bem no meio da agitação da capital tecnológica do mundo.

Blog de Amru Mohamed.

Há duas maneiras de viver: uma é como se nada fosse um milagre; o outro como se tudo fosse.

Introdução Gerenciamento de Operações com o caso Pizza Hut para o artigo final OM Assunto.

Pizza Hut foi iniciado em 1958, por dois irmãos em Wichita, Kansas. Frank e Dan Carney tiveram a ideia de abrir uma pizzaria. Eles emprestaram US $ 600 de sua mãe e abriram o primeiro Pizza Hut. Em 1959, a primeira unidade de franquias foi aberta em Topeka, Kansas. Quase dez anos depois, a Pizza Hut servia um milhão de clientes por semana em suas 310 lojas. Em 1970, a Pizza Hut foi colocada na Bolsa de Nova York sob o símbolo PIZ.

Em 1986, a Pizza Hut introduziu o serviço de entrega, algo que nenhum outro restaurante estava fazendo. Em 1990, as vendas da Pizza Hut chegaram a US $ 4 bilhões em todo o mundo. Em 1998, a Pizza Hut comemorou seu 40º aniversário e lançou sua famosa campanha "As melhores pizzas sob o mesmo teto". # 8221; Em 1996, as vendas da Pizza Hut nos Estados Unidos foram superiores a US $ 5 milhões. De todas as redes de pizza existentes, a Pizza Hut detinha a maior participação de mercado, 46,4%. No entanto, a fatia de mercado da Pizza Hut foi lentamente corroída por causa da intensa concorrência de seus rivais, o Little Caesar's e o novato Papa John's. Entrega em domicílio foi uma força motriz para o sucesso, especialmente para Pizza Hut e Domino's.

No entanto, isso forçou os concorrentes a procurar novos métodos de aumentar suas bases de clientes. Muitas cadeias de pizza decidiram diversificar e oferecer novos itens não-pizza, como as asas de frango e o pão de queijo italiano. A tendência atual nas cadeias de pizza hoje é a mesma. Todos eles tentam criar uma pizza nova, maior e melhor por um preço baixo. Oferecendo promoções especiais e novas variações de pizza são populares hoje também. Por exemplo, o frango é agora um topping comum encontrado em pizzas.

No passado, a Pizza Hut sempre teve a vantagem de ser o primeiro. Sua estratégia de marketing no passado sempre foi a primeira. Uma de suas principais estratégias, que eles ainda seguem hoje, é a diversificação dos produtos que oferecem. A Pizza Hut está sempre adicionando algo novo ao cardápio, tentando alcançar novos mercados. Por exemplo, em 1992, o famoso buffet foi lançado nos restaurantes Pizza Hut em todo o mundo. Eles estavam tentando oferecer muitos alimentos diferentes para clientes que não necessariamente queriam pizza.

Outra estratégia que eles usaram no passado e ainda estão usando é a diversificação de suas pizzas. A Pizza Hut está sempre tentando criar uma maneira inovadora de transformar uma pizza em algo um pouco diferente & # 8211; diferente o suficiente para que os clientes pensem que é um produto totalmente novo. Por exemplo, vamos ver algumas das pizzas que a Pizza Hut comercializou no passado. Em 1983, a Pizza Hut apresentou sua Pan Pizza, que tinha a garantia de estar pronta para comer em 5 minutos quando jantava nos restaurantes Pizza Hut. Em 1993, eles introduziram o & # 8220; BigFoot & # 8221; que foi dois pés quadrados de pizza cortada em 21 fatias. Em 1995, eles introduziram o "Stuffed Crust Pizza", & # 8221; onde a crosta estaria cheia de queijo. Em 1997, eles comercializaram o "The Edge", & # 8221; que tinha queijo e coberturas todo o caminho até a borda da pizza. Atualmente, eles estão fazendo marketing & ndash; O Big NewYorker & # 8221; tentando trazer a famosa pizza estilo Nova York para todo o país.

Por fim, a Pizza Hut sempre valorizou o atendimento e a satisfação do cliente. Em 1995, a Pizza Hut iniciou dois programas de satisfação do cliente: um número 1-800 de linha de atendimento ao cliente e um programa de retorno de chamada ao cliente. Eles foram implementados para garantir que seus clientes ficassem felizes e sempre queriam voltar. Em nosso plano, primeiro forneceremos uma análise da situação das condições ambientais atuais e relevantes que afetam nosso plano. Em seguida, faremos uma breve análise da atual indústria de fast food e de quaisquer tendências ou mudanças que possam ocorrer no futuro.

Além disso, uma análise SWOT da Pizza Hut será incluída. A identificação dos concorrentes atuais e potenciais também será discutida na análise SWOT. Em seguida, listaremos nossos objetivos de marketing para esse plano e nossa justificativa para a seleção desses objetivos.

Diversas tendências demográficas e sociais nos Estados Unidos contribuíram para aumentar a demanda por alimentos preparados fora de casa. A taxa de divórcio é quase 50%, e há uma tendência crescente de que as pessoas estão escolhendo se casar mais tarde na vida. Devido a esses fatores e muitos outros, o lar de uma única pessoa representava cerca de 25% de todos os lares americanos em 1998, em comparação com 16% nos anos 70. Também tem havido uma tendência nos anos 90 mostrando que os indivíduos estão optando por comer fora com mais frequência do que comer em casa. Outro fator a considerar é o aumento do número de mulheres que trabalham fora de casa. Em 1998, 59% de todas as mulheres casadas tinham carreiras. Como resultado de mais mulheres na força de trabalho, a renda das famílias agora está combinada e é muito maior do que anteriormente. De acordo com a revista Restaurants and Institutions, mais de um terço de todas as famílias tinham renda superior a US $ 50.000 em 1996. A combinação de renda mais alta e famílias com dupla carreira resulta em menos tempo! em casa, portanto, menos tempo para cozinhar em casa. Também devido aos rendimentos mais elevados, os consumidores têm mais rendimento disponível, permitindo-lhes comer fora com maior frequência. No entanto, no início dos anos 90, o crescimento dos restaurantes tradicionais de fast food desacelerou porque o mercado dos EUA ficou saturado. A desaceleração do crescimento intensificou a competição por participação de mercado e levou à consolidação. Muitas cadeias descobriram que a sua quota de mercado poderia ser aumentada através da compra de uma empresa existente, em vez de construir novas unidades. Fusões e aquisições tiveram um efeito poderoso na indústria de fast food. As dez maiores redes de restaurantes de fast food controlaram mais de 60% das vendas de fast food nos EUA.

De acordo com a National Restaurant Association, as vendas de food service foram de US $ 320 bilhões para os 500.000 restaurantes nos EUA em 1997. A indústria de restaurantes dos EUA cresceu 5,2% em 1997. Seis segmentos principais compõem o segmento de fast food do setor de food service. Cadeias de sanduíches, como a McDonald's e a Wendy's, são o segmento número um, seguidas por casas de jantar, como Applebee's e Red Lobster. Cadeias de pizza estão em terceiro lugar. De todas as cadeias de pizzas, a Pizza Hut tem a maior participação de mercado, 46%, seguida pela Domino's com 21,7%. As vendas internacionais tornaram-se cada vez mais importantes para a indústria de fast food. Em 1998, a Pizza Hut foi a cadeia global número um com unidades em 88 países diferentes. Em 1990, a Pizza Hut abriu dois restaurantes em Moscou, onde 20.000 clientes foram atendidos por semana, sobre a quantidade servida por 10 American Pizza Huts. Por mais lucrativo que seja o setor de fast food, sempre houve um problema que muitas empresas de fast food não conseguem superar. Por causa da grande população idosa da América, uma maior conscientização e interesse em questões de saúde resultaram. O valor nutricional de fast food é um grande problema. Para muitas pessoas, fast food significa automaticamente baixo valor nutricional. Como resultado disso, muitas cadeias introduziram itens que são de baixa caloria & # 8221; e "baixo teor de gordura". # 8221; Apesar de seus esforços, muitos críticos e consumidores sentem que seus esforços não foram satisfatórios em fornecer uma refeição saudável.

Pizza Hut tem muitos pontos fortes diferentes. O reconhecimento de nomes é uma força óbvia para a Pizza Hut. A Pizza Hut existe há muito tempo e os consumidores conhecem bem o nome. Outra grande vantagem e até mesmo uma vantagem competitiva é o fato de que eles têm um restaurante de serviço completo, bem como serviços de entrega. A maioria dos concorrentes da Pizza Hut não tem restaurantes. Por causa do restaurante, a Pizza Hut pode comercializar para muitos segmentos diferentes que outras cadeias de pizza não podem. Por exemplo, a Pizza Hut pode comercializar para as famílias muito mais fácil do que a Domino's ou Little Caesar's. O Pizza Hut oferece um restaurante tipo conversacional onde as famílias podem levar seus filhos para festas de aniversário, por exemplo. A ampla seleção de produtos da Pizza Hut também facilita a sua comercialização para diferentes segmentos de mercado.

No entanto, o fato de a Pizza Hut ter um restaurante para servir também é uma fraqueza. A Pizza Hut tem custos mais altos, devido ao restaurante com o qual outros concorrentes não têm de lidar. Outro resultado de maiores custos indiretos são os preços mais altos que a Pizza Hut deve cobrar. Obviamente, a Pizza Hut não é o produtor de baixo custo. Eles confiam em sua pizza de qualidade e bom serviço para dar conta de seus preços mais elevados.

Uma fraqueza indireta que a Pizza Hut tem é que eles perderam muitos de seus clientes e participação de mercado devido à intensa concorrência com os concorrentes. As oportunidades da Pizza Hut são quase infinitas. Eles podem aumentar a receita com suas novas pizzas inovadoras e aumentar a fidelidade à marca com um bom atendimento ao cliente.

Outra oportunidade que a Pizza Hut tem é o novo sistema on-line de pedidos. Qualquer um com acesso à Internet pode pedir o que quiser e levá-lo para sua casa sem falar com alguém. Este programa acaba de ser iniciado, por isso não temos números para apoiar se será ou não um sucesso.

As ameaças número um da Pizza Hut são de seus concorrentes. Atualmente, seu concorrente mais próximo é a Pizza Domino. A principal vantagem competitiva da Domino sobre a Pizza Hut é o seu preço. Geralmente é menor do que a Pizza Hut. Além disso, a Domino's foi muito lucrativa quando fez o acordo promocional de entregar uma pizza em 30 minutos. No entanto, muitos processos foram movidos contra a Domino's no passado por condução imprudente por seus motoristas, então a Domino's retirou a promoção. Little Caesar's é outro dos concorrentes da Pizza Hut, logo atrás da Domino's em participação de mercado. Little Caesar é famosa por oferecer grandes quantidades de pizza por menos dinheiro. Outros concorrentes incluem o Papa John's, o Sbarro e o Pizza Inn.

Um problema enfrentado por todas as cadeias de pizzas é que cada uma de suas vantagens competitivas individuais é praticamente toda a vantagem competitiva de todos. A maioria, se não todas as cadeias de pizzas de topo oferecem entrega gratuita, e sempre tem algum tipo de oferta promocional oferecendo grande! pizzas a preços reduzidos. Outros concorrentes a serem levados em consideração são pizzas congeladas e pizzas feitas por você mesmo que são compradas em mercearias. Alguns exemplos são pizzas Tombstone Pizzas, Boboli e Di Gorno.

História e perfil da empresa.

A Pizza Hut Inc. é a maior empresa de pizzarias do mundo, tanto em número de pontos de venda quanto em porcentagem de participação de mercado que detém. Uma subsidiária da PepsiCo, Inc., a empresa supervisiona mais de 11.000 pizzarias e pontos de venda em 90 países em todo o mundo. Em outubro de 1997, a empresa esperava tornar-se uma subsidiária da Tricon Global Restaurants, Inc., formada a partir da cisão das holdings de restaurantes da PepsiCo.

A Pizza Hut foi fundada em 1958 pelos irmãos Dan e Frank Carney em sua cidade natal, Wichita, Kansas. Quando um amigo sugeriu a abertura de uma pizzaria, então uma raridade - eles concordaram que a idéia poderia ser bem sucedida - e pediram US $ 600 emprestados da mãe para começar um negócio com o parceiro John Bender. Alugando um pequeno prédio no 503 South Bluff no centro de Wichita e comprando equipamentos de segunda mão para fazer pizzas, o Carneys and Bender abriu o primeiro restaurante Pizza Hut; na noite de abertura, eles deram pizza para incentivar o interesse da comunidade. Um ano depois, em 1959, a Pizza Hut foi incorporada ao Kansas e Dick Hassur abriu a primeira unidade de franquias em Topeka, Kansas.

No início dos anos 1960, a Pizza Hut cresceu com a força do marketing agressivo da ideia da pizzaria. Em 1962, os irmãos Carney compraram a participação de Bender, e Robert Chisholm ingressou na empresa como tesoureiro. Em 1966, quando o número de unidades franqueadas da Pizza Hut cresceu para 145, foi estabelecido um escritório em casa para coordenar os negócios em Wichita.

Dois anos depois, a primeira franquia Pizza Hut foi aberta no Canadá. Isto foi seguido pelo estabelecimento da International Pizza Hut Franchise Holders Association (IPHFHA). O objetivo era adquirir 40% das operações de franquia da empresa, ou 120 lojas, e adicioná-las às seis lojas de propriedade da Pizza Hut.

As aquisições, no entanto, trouxeram turbulências para a cadeia. Vários sistemas contábeis usados ​​pelos proprietários de franquias anteriores tinham que ser fundidos em um sistema operacional, um processo que levou oito meses para ser concluído. Enquanto isso, as vendas diminuíram e os lucros caíram.

Turbulência traz nova estrutura no início dos anos 70.

No início de 1970, Frank Carney decidiu que a prática da empresa de confiar nas estatísticas de seu relatório anual para informar sua estratégia de negócios era inadequada e que um plano de negócios de longo prazo mais desenvolvido era necessário. The turning point occurred when Pizza Hut went public and began growing at an unprecedented pace. Carney said in 1972, “We about lost control of the operations. Then we figured out that we had to learn how to plan.”

Pizza Hut’s corporate strategy, arrived at after much consultation and boardroom debate, emerged in 1972. Carney would later remark that the process of introducing a management structure did much to convince PepsiCo, Inc., that the pizza chain was worthy of purchase.

The corporate strategy’s first priority was increasing sales and profits for the chain. Continuing to build a strong financial base for the company to provide adequate financing for growth was the second priority. The strategy also called for adding new restaurants to the chain in emerging and growing markets.

In 1970 Pizza Hut opened units in Munich, Germany, and Sydney, Australia. That same year, the chain’s 500th restaurant opened, in Nashville, Tennessee. Further acquisitions that year included an 80 percent stake in Ready Italy, a frozen crust maker, and a joint venture, Sunflower Food Processors, formed with Sunflower Beef, Inc. The same year, the menus for all restaurants added sandwiches to the staple “Thin ‘n Crispy” pizza offering.

In 1971 Pizza Hut became the world’s largest pizza chain, according to sales and number of restaurants–then just more than 1,000 in all. A year later the chain gained a listing on the New York Stock Exchange. Pizza Hut also achieved, for the first time, a one million dollar sales week in the U. S. market.

At the end of 1972 Pizza Hut made its long-anticipated offer of 410,000 shares of common stock to the public. The company expanded by purchasing three restaurant divisions: Taco Kid, Next Door, and the Flaming Steer. In addition, Pizza Hut acquired Franchise Services, Inc., a restaurant supply company, and J & G Food Company, Inc., a food and supplies distributor. The company also added a second distribution center in Peoria, Illinois.

In 1973 Pizza Hut expanded further by opening outlets in Japan and Great Britain. Three years later the chain had more than 100 restaurants outside the United States and two thousand units in its franchise network. The company’s 2,000th restaurant was opened in Independence, Missouri. It also established the 35 by 65 meter red-roof Pizza Hut restaurant building as the regulation size for all its new establishments. The new construction standard called for free-standing buildings built in a distinctive one-story brick design. The sites seated from 60 to 120 people.

Advertising played an increasingly influential role at Pizza Hut at this time, broadening the chain’s public profile. Campaigns were run on both a national and local level in the U. S. market. Spending on local advertising increased from $942,000 in 1972 to $3.17 million in 1974.

PepsiCo Buys Out Company in 1977.

In 1977 Pizza Hut merged with PepsiCo, becoming a division of the global soft drink and food conglomerate. Sales that year reached $436 million, and a new $10 million dollar headquarters office opened in Wichita. PepsiCo had clearly seen potential in Pizza Hut. People continued to eat outside their homes, especially as convenience and price-competitiveness in the fast food industry gained importance.

The 1980s brought new competitors to Pizza Hut, all challenging its number one position in the pizza restaurant trade, then worth $15 billion in sales annually in the United States alone. While in the 1970s the company’s main competitors had been regional chains like Dallas-based Pizza Inn, Denver-based Shakey’s, and Phoenix-based Village Inn and Straw Hat, fierce competition in the 1980s brought new entrants into the quick-service pizza category, including Little Caesar’s, Domino’s Pizza International, and Pizza Express.

To raise its profile, Pizza Hut introduced “Pan Pizza” in 1980 throughout its network. The product, with a thicker crust made in deep pans, soon became popular. The success of new additions to Pizza Hut’s menu was facilitated by the marketing resources provided by PepsiCo.

For example, in 1983 Pizza Hut introduced “Personal Pan Pizza,” offering customers a five-minute guarantee that their single-serving pizzas would arrive quickly and steaming hot. The aim was to make a quick, affordable pizza the ideal lunchtime meal. Another addition to the chain’s menu was “Hand-Tossed Traditional Pizza,” which would be introduced in 1988.

Strong Growth in Late 1980s and Early 1990s.

In 1984 Steven Reinemund was appointed president and chief executive officer of Pizza Hut. He oversaw a period of unprecedented growth for the pizza chain. In 1986 Pizza Hut opened its 5,000th franchise unit, in Dallas, Texas, and began its successful home delivery service. By the 1990s the delivery and carryout business had grown to account for approximately 25 percent of the company’s total sales.

In 1990 Pizza Hut opened its first restaurant in Moscow. Russians’ pizza of choice, “Moskva,” a pie topped with sardines, tuna, mackerel, salmon, and onion, became a favorite at the Moscow Pizza Hut. The Moscow location quickly established itself as Pizza Hut’s highest volume unit in the world. Restaurants just behind in total volume served were found in France, Hong Kong, Finland, and Britain. Other favorite toppings for pizzas in countries other than the United States included sauerkraut and onion, and spinach, ham, and onion. In Hong Kong corned beef and Canadian bacon were favorites, while Asians and Australians seemed to enjoy various curry pizzas.

Competition in the United States was heightened in 1991 when McDonald’s, the world’s largest hamburger fast food chain, put “McPizza” on its menu in several test markets and even offered home delivery to customers. Despite this effort and the economic recession of the early 1990s, Pizza Hut continued to profit. Company sales at the pizza chain were up ten percent worldwide to $5.3 billion in 1991 as growing health awareness and the popularity of vegetarian lifestyles had prompted many people to reconsider pizza as a nutritious alternative to greasy fast food fare. Pizza Hut Delivery, the home delivery operation, provided $1.2 billion in sales alone, and overall Pizza Hut sales, added to those of PepsiCo subsidiaries Taco Bell and KFC (formerly Kentucky Fried Chicken), gave the parent company more than $21 billion in sales that year on its restaurant and fast food side.

In the early 1990s Pizza Hut was concerned with making itself more accessible. Drive-through units were added for customers’ convenience, and Pizza Hut Express units were being developed. The Express unit originated in shopping malls, where it provided customers with fast food at affordable prices made possible by lower operating overheads. Since that time, Pizza Hut positioned Express units in school cafeterias, sports arenas, office buildings, and major airports. The company saw nontraditional locations as the fastest-growing sector of its operations in the first half of the 1990s.

PepsiCo’s corporate sponsorship of Pizza Hut included funding the Book It! National Reading Incentive Program, which encouraged higher literacy rates among young people. The reward for better reading ability was free pizza at any Pizza Hut. In 1992, the Book It! program involved more than 17 million students in North America alone, and Pizza Hut received letters of endorsement that year from President George Bush and Secretary of Education Lamar Alexander.

PepsiCo took advantage of global change following the end of the Cold War, expanding Pizza Hut into new and emerging markets. In 1991 PepsiCo had restaurant outlets in 80 countries worldwide. Wayne Calloway, chairman of PepsiCo, indicated he wished to see continued growth with the approach of the 21st century. He commented, “The major question for international restaurant growth is, ‘How fast can we get there?’ A steadily growing interest in eating away from home and the continued gravitation to convenience foods are creating an atmosphere of excitement for our restaurants.” Pizza Hut restaurants had spread to 90 countries by 1997.

Declining Profits in Mid-1990s.

In 1994 several changes resulted in the company’s first decline in operating profits in 15 years. The pizza market was no longer growing; fast food rivals cut prices; and investment in new outlets was draining corporate resources. PepsiCo’s restaurant division saw sales in restaurants open at least one year fall six percent in 1994, contributing to a drop in profits of 21 percent (to $295 million).

In an effort to change this disturbing direction, Roger A. Enrico moved from PepsiCo’s beverage and snack food divisions to head the restaurant division in 1994. His first move was to heavily promote a new product: stuffed crust pizza, a pizza with a ring of mozzarella folded into the outer edge of the crust. The company used a massive advertising campaign to promote the new product, including television commercials that paired celebrities eating their pizzas crust first.

Some indicators were promising: market share rose from 25.6 to 27 percent; 1995 sales increased 16 percent to $5.2 billion; and operating income rose to $414 million, up 40 percent from the year before. In 1996 Pizza Hut planned to introduce a major new product each year and two or three line extensions. The following year it followed through on this course, introducing Totally New Pizzas with 67 percent more toppings than previous pizzas and thicker sauce. The company allocated $50 million for the project, part of which was to be used to install new or improved ovens. In 1996 Pizza Hut accounted for 17 percent of PepsiCo’s total sales and 13 percent of its operating profit.

However, these gains could not offset the drain that capital investment placed on PepsiCo’s other divisions. The parent company’s return on assets was significantly greater in its beverage and snack food divisions than in its restaurant division. In the late 1990s, PepsiCo drew together its restaurant businesses, including Pizza Hut, Taco Bell, and KFC. All operations were now overseen by a single senior manager, and most back office operations, including payroll, data processing, and accounts payable, were combined. In January 1997 the company announced plans to spin off this restaurant division, creating an independent publicly traded company called Tricon Global Restaurants, Inc. The formal plan, approved by the PepsiCo board of directors in August 1997, stipulated that each PepsiCo shareholder would receive one share of Tricon stock for every ten shares of PepsiCo stock owned. The plan also required Tricon to pay a one-time distribution of $4.5 billion at the time of the spinoff. If approved by the Securities and Exchange Commission, the spinoff would take place on October 6, 1997.

Enrico, who had risen to the position of PepsiCo CEO, explained the move: “Our goal in taking these steps is to dramatically sharpen PepsiCo’s focus. Our restaurant business has tremendous financial strength and a very bright future. However, given the distinctly different dynamics of restaurants and packaged goods, we believe all our businesses can better flourish with two separate and distinct managements and corporate structures.”

When it comes to tossing around dough, no one does it more often than Pizza Hut. The unit of YUM! Brands operates the world’s #1 pizza chain with more than 13,000 outlets in about 90 countries worldwide. The chain serves a variety of pizza styles, including its flagship Pan Pizza, as well as Thin n’ Crispy, Stuffed Crust, Hand Tossed, and Sicilian. Other menu items include pasta, salads, and sandwiches. Pizza Hut offers dine-in service at its characteristic red-roofed restaurants, as well as carry-out and delivery service. About 15% of the restaurants are company-operated, while the rest are franchised. The world’s largest fast food company, YUM! Brands runs KFC and Taco Bell in addition to Pizza Hut.

Organizational values ​​of Pizza Hut.

Pizza Hut Indonesia made ​​the following four values ​​as the basis in running the organization, also in building relationships with customers, business partners and shareholders.

We are honest in thinking and working, trustworthy, sincere and professional attitude when dealing with colleagues, customers and suppliers.

We will develop themselves and gain an advantage by way of a ‘Casual Dining Restaurant’ ao melhor. We strive to enhance the skills and knowledge, share skills and learn together with our colleagues, so we grow together, both individuals and organizations.

Pizza Hut’s Total Quality Management.

Pizza Hut as companies that provide services of customer satisfaction with the quality of their food, they also puts their customers by placing their stores in strategic places, not only in the international spot market, but also medium-low.

Every year, our staff follows the Champs Challenge, a competition that tested the operational speed and quality of service and operations, both in restaurants and in our kitchen. Champs is the abbreviation of Cleanliness (hygiene), Hospitality (hospitality), Accuracy (accuracy), Maintenance (maintenance), Product (product) and Speed ​​of Service (the speed of service). Champs Challenge was held starting from the restaurant, state, provincial, and national and international (Asia-Pacific).

At the international level Champs Challenge (Asia-Pacific) 2009 in Kuala Lumpur, Indonesia Pizza Hut team won seven of nine gold awards for the Best Manager category, The Best Rider (for Delivery), The Best CSR or Customer Service (for order taker / receiving orders), The best Speed ​​of Service, The best Product Quality, The best Hospitality, and The best Champs Cheers (yel best).

At the international level Champs Challenge (Asia-Pacific) 2008 in Bali, Indonesia Pizza Hut team made ​​an amazing achievement by winning 9 of 9 gold award for The Best Manager category, The Best Rider, The Best CSR or Customer Service, The Best Production (kitchen operations), The best Speed ​​of Service, The best Product Quality, The best Hospitality, The best Customer Mania, and The best Champs Cheers (yel best).

Implications of Quality.

a ny company can expect its reputation for quality to keep up his reputation. Quality will affect the outlook or perspective customers about new products company, labor outlook on employment practices, and view the distributor on supplier relationships. Pizza hut a very good reputable company in the field of fast food pizza is the food type.

matters relating to the companies that typically have a duty design, product, distribution, and services. If one of the obligations of causing harm to customers or the environment and society can lead to lawsuits against companies that will cost huge sums of money for settlements, legal fees and would be bad publicity. Pizza hut has been able to minimize liability. But Pizza Hut is also experiencing some problems in the product the customer complained that the quality of products in each store are not the same. This case shows that the quality of food served at each franchise is different.

in the era of globalization, quality is paramount for international attention. For a company or a nation to compete effectively in the global economy, products must meet global quality, design, and price expectations. Pizza Hut has opened a branch in every country in the world because it has unique abilities and to compete in the world.

Cost Of Quality (COQ).

which means the costs associated with reducing the potential for defective parts or services for training and quality improvement program examples. Pizza Hut has conducted employee training for cashiers and waiters while the chef or cook.

costs associated with evaluation of products, processes, parts, and service for testing samples, laboratory, and inspectors. Pizza Hut has also done a few things about the cost of such assessment to develop a division of RND.

production costs resulting from defective parts or service before delivery to customers, for example, rework, scrap, and downtime. Pizza Hut, about 10-15 minutes of downtime is very good.

costs incurred after delivery o defective parts or services for example, rework, returned goods, liability, loss of goodwill, and costs to society. Pizza Hut, if anything back, if only a few defects, the employees will fix it or if the contaminated food (flies, etc), they will throw it and serve new ones.

Ethics and Quality Management.

One of the most important job is to provide healthy, safe products, and quality and service to customers. Because if a product or service delivered in poor quality, can cause injury, lawsuits, and increased government regulation.

There are many parties involved in the production and marketing of low quality products. As a matter of ethics, management must ask whether any of their stakeholders are being harmed. Every company needs to develop core values ​​that guide the day to day for each person of the owner of Pizza Hut to production line employees are exactly what Pizza Hut has been achieved, because until now, no one has any issues that arise in the news about the Ethical Pizza Hut.

Dane and Frank Carney is the CEO of Pizza Hut company. Though the company itself is segmented hierarchy (such as corporations usually are, or diverted to open a company) a majority of shares are still owned by the family of Dan and Frank Carney. Pizza Hut’s mission has always been and will always serve quality cuisine, authentic Indonesian with just fresh from local ingredients. Pizza Hut operating procedure was as usual fast food restaurant, you make your order at the counter and if the food you need a message to your cooking time will be given a card marked your order (which will then be sent shortly after) if the customer wants to complain about their order they can only meet a store manager for the day or put them in the box complain complain. They train their servers and cashiers at each franchise to ensure efficiency in each operation. To cook them, they are trained in Headquartes Pizza Hut so that food quality standards. Pizza Hut is also a pioneer in customer support program that uses communication channels to ensure the best problem-solving and flexible way to maintain quality by building an information center.

Pizza Hut as the company’s customer service is the focus, they have good customer service. They always make improvements, not only in the recipe but also the efficiency of operations so that they can serve more customers faster and more satisfying. Using the Plan-Do-Check-Act.

A: Act: Implement.

C: Check: Feedback.

Plan-Do-Check-ActCililitan Pizza Hut.

Benchmarking for Pizza Hut meant to standardize the flavor for each product in the menu on the headquarters of the owner sometimes took part in the making. This means that based on the franchise Pizza Hut Pizza Hut headquarters, located in Wichita, Kansas 67 027.

Pareto Chart for Cililitan Pizza Hut.

In Pizza Hut have employees who run the company that involve direct contact with customers, they also have many stations to work, that’s why the company gave employees an empowerment so that they can work on more stations, such as a cashier and waitress at the same time . Employee empowerment is enlarged so that the basic work on additional responsibilities and authority was transferred to the lowest posible within the organization. In the process of training, employees are not only thinking in one specialization but also all other specialties, whether it’s in the kitchen or dealing with customers at the checkout. One way to build employee empowerment is to build a communications network that includes emloyees, where Pizza Hut has been done because the employee already has a working standard. There are also control the quality by using quality circles, quality circle is a group of employees meet regularly with a facilitator to solve problems related work in their district.

Being that Pizza Hut holds the most market share in the pizza industry, the perceived quality and service of the company will help to ensure a better than average chance at a successful introduction of a new product. The pizza industry firms are famous for introducing new products to spark short-term sales. Pizza Hut as stated earlier has been very successful at accomplishing this. The introduction of a product that keeps with today’s trends is also important to reduce the risk of failure. In recent years there has been an increase in the marketing of products with an extreme twist to them. Mountain Dew, which is a brand name owned by Pizza Huts parent company, Pepsico, has been very successful at repositioning itself to this segment of the market, which has sparked new interest in the soft drink. Many other imitators have followed in there footsteps and have been successful as well. Pizza Hut has the resources available to research and implement a new product with great success.

Pizza Hut is the leader in innovative products and this new product that we are proposing will surely be a success, given Pizza Huts track record. With high competition from the other top firms in the industry, the introduction of a new product is necessary to keep one step ahead of the competition. We propose that Pizza Hut introduce the Extreme Pizza. This pizza will be larger than the competitors at twenty-inches and have twice the toppings that the competitors have. Pizza Hut will market this product along side other extreme products such as Mountain Dew, to help Pizza Hut capture part of this new segment of the market. The selection of pizza’s offered by the competition have been significantly less creative than that of Pizza Hut in the past and Pizza Huts reputation of offering high quality, new products will allow this new product to move into the market as other new offerings have in the past. With the introduction of a new product, one of our main objectives is to create recognition for our product. Our goal is to reach 85% recognition of the new product in our target market.

As with all businesses, the most important goal of a company is to increase revenue and profits. With the introduction of this new product we hope to increase the overall sales of the company by 7%. If we can in fact reach our goal of 85% recognition of the product, through a successful promotions mix, then the increase in sales should be easily acquired.

With the introduction of the Extreme Pizza from Pizza Hut, the name itself is an indication of the target market sought. In today’s world of adrenaline junkies and extreme sports, a products affiliation with the world of the extreme has grabbed the attention of the younger generations. These generations range from the age of 12 to 30. These generations are affectionately referred to as the Y and X generations. For many years marketers ignored this segment and simply stereotyped them as slackers or losers. However, this has not been the case in recent years. With extreme sports making an entrance into pop culture in the early 90’s, many companies have realized the potential for high returns by targeting this highly diverse segment of the market. In America today, there are 71 million Americans that fall between the ages of 12 and 30, making generations X and Y the two fastest growing segments of society. The overall spending power of this segment is 300 billion dollars a year, with a large percentage of that money spent on non-essential items. The reason for the high amount of spending in this segment has been associated to the times that they have grown up in. Unlike the baby-boomers, there has been no times of risk or economic depression in their lives. This is a generation with a “spend now, pay later” attitude, which has made for high spending averages on a per person basis. In 1997, The National Longitudinal Survey of Youth, found that the median amount of cash that children receive from their parents for auxiliary spending is $50 dollars a week. This kind of spending money that children are given is what Pizza Hut wants to target with the Extreme Pizza. However, children living at home are not the only o! nes to have extra money to burn.

A study on the spending habits of college freshmen also indicates a high percentage of money being spent on non-essential items. The results showed that an average of $56 is spent monthly on eating out. This information on this segment of the market, gives Pizza Hut a window to offer a product that will attract these customers who not only have the money to spend on such things as pizza, but who have done so in the past. In the past Pizza Hut has not specifically targeted the younger generations with products. They have created a more generic marketing plan, to attract a wide variety of customers. In order for this marketing strategy to work, Pizza Hut needs to target this one segment of the market. The advertising and promotion needs to be very specific to their needs, in order for the money spent on advertising to be worthwhile. Many products have failed in this segment because they have tried to treat the segment as one group. This segment is made up of many groups and many individuals. This is part of the reason for society labeling generation X and Y members as loser’s and slackers. So with this in mind our advertising campaign must follow the same ideas by realizing that even within this segment there are many other segments. One characteristic of these two generations, that makes them a prime target for our new Extreme pizza, is the amount of time that these age groups spend with friends in groups. With the lack of responsibilities that teenagers have, and the lack of home cooked meals while away at college, pizza is a quick alternative for dinner, and a fun way for friends to eat together. Pizza has long been targeted to families, because of the convenience that is present when serving pizza to a group. Teenagers and young adults spend quite a bit of time with friends in groups, whether it be in a dorm room or at parties. This gives Pizza Hut an outlet to sell a pizza that will fulfill the needs of this younger generation with a product that is designed just for them. With the total number of Generation X and Y members being so high and the money they spend on non-essential items being as much as it is, this segment could make this product a huge success. However, this is a hard market to target since everyone is so different, but they all have one thing in common, there love for pizza. The most important factor in making this a success will be to design advertising that is able to attract all of the individual segments of these generations.

Hut should offer a new product called “The Extreme” pizza. “The Extreme” is a twenty-inch pizza with twice as much cheese and toppings as Pizza Hut’s other pizzas. This new pizza will have many different competitive advantages. The first competitive advantage of “The Extreme” is that it is the largest pizza on the market. No other pizza restaurant offers a twenty-inch pizza. The second competitive advantage is that it has more cheese and toppings than any other pizza on the market. Another competitive advantage is the Pizza Hut brand name. Pizza Hut has built a brand name that means quality products and services. Since Pizza Hut will be introducing “The Extreme,” customers will automatically think this is a high quality product. The final competitive advantage is that this product will be the first pizza to target America’s youth. “The Extreme” pizza will target Generation X and Generation Y or people between the ages of 12 and 30. This market purchases a lot of pizza each year, but very few pizza restaurants actually target them. “The Extreme” will be introduced on Super Bowl Sunday, 2001. During the introduction stage of the product life cycle, Pizza Hut will try to establish a market for the product and persuade early adopters to buy. During the growth stage, Pizza Hut will try to build sales and develop a preference for the product. Pizza Hut will try to seek differentiation during the maturity stage. “The Extreme” is expected to begin to decline after one year on the market.

B)Price In the past,

Pizza Hut has successfully used the high/low pricing strategy when setting the retail price of its products. The high/low retail pricing strategy allows Pizza Hut to charge a price that is above the competition, but also promote frequent sales to lower the price below them. The retail price of “The Extreme” pizza should be set at $9.99, which is higher than Pizza Hut’s competitors. Several sales promotions and coupons will be used to lower the price below those competitors. Since both Pizza Hut and the beverage Mountain Dew are Pepsi subsidiaries, bundle pricing will be used. Customers can purchase “The Extreme” for $9.99 and receive a two-liter bottle of Mountain Dew for free. Pizza Hut will be able to sell two products together at a single price to suggest a good value. The high/low pricing strategy has several advantages. First, this pricing strategy will help segment the market. Different groups of customers are willing to pay different prices for the same product. Pizza Hut can sell “The Extreme” to the customers who will pay the higher price to be the first to buy and also to the bargain hunters. The high/low pricing strategy will also create excitement. Customers will be able to try something new when they purchase “The Extreme” and this exciting experience may bring those customers back to purchase other products. Finally, this strategy will emphasize product and service quality. Pizza Hut sets a high initial price for its products to send a signal to customers that its products are quality and the service is excellent.

The main theme that will be used to promote “The Extreme” is youth. Fun, excitement, danger, and even the term “extreme” all appeal to our target market. Mountain Dew, which has already successfully appealed to this target market, will be included in “The Extreme” promotions. The main promotion will be a coupon to purchase “The Extreme” for $9.99 and receive a free two-liter bottle of Mountain Dew. The objectives of this promotion are to introduce a new product, stimulate demand, change the short-term behavior of the customers, and encourage repeat or greater usage by current customers. This promotion will be distributed mainly by mail, but also by fliers on college campuses around the country in order to reach the target market. “The Extreme” will be introduced on Super Bowl Sunday, 2001, in a television commercial. Although Super Bowl television ads are expensive, Pizza Hut has enough financial resources for one. This commercial will be similar to the current Mountain Dew advertising campaign. Several young people will be performing exciting, high-risk activities such as snowboarding, rock climbing, and bungee jumping. The young people will then eat “The Extreme” and drink Mountain Dew. There will also be similar ads in magazines that are popular with the target market such as Surfer, Snowboarding, YM, and Maxim. This advertising campaign will create awareness of the new product in our target markets.

The type of distribution channel used by Pizza Hut is the direct channel. The direct channel is successful when there is an extremely large market that is geographically dispersed. The direct channel is also useful when there are a large number of buyers, but a small amount purchased by each. Pizza Hut uses three different methods of selling its products directly to the market. The first method of distribution used by Pizza Hut is delivery. Customers can call Pizza Hut ahead of time, place an order, and the order is delivered to the customer’s home. Another method of distribution is for customers to dine-in. Customers can go to the nearest Pizza Hut, place an order, and either leave with the order or eat at the restaurant. One of Pizza Hut’s largest competitive advantages is its restaurant style facility. Pizza Hut offers a clean place to sit down and enjoy the variety of pizzas, salads, and sandwiches in a fun, family atmosphere. The third method of distribution is! online ordering. Customers can now go on the Internet and place an order. This method is useful because it allows customers to view the entire menu, download any special coupons, and order without having to disclose any credit card numbers. The market coverage for “The Extreme” will be nationwide. Customers all over the country will be able to order “The Extreme” by one of the three distribution methods.

First, we will address who will be responsible for the control measures we plan to take. The Marketing Vice President in the Corporate Headquarters, the local/regional Marketing Vice Presidents and the Pizza Hut restaurant managers will all play a role in being responsible for the control. Our success or failure will be determined in a couple of ways. One main way is to compare results to our objectives. If our objectives are not met, steps to meet them will be taken in the future. We will also look at profits, sales revenue, unit volume of the “Extreme Pizza” promotions used. If our budget allows, perhaps we could give a survey to our customers and get some direct feedback about our new pizza. Ongoing research is essential for our success. Since our plan is for one year, we feel that every 3 months we should do some type of evaluation and control to see how we are doing. Also, during the maturity state of the product life cycle, we will improve the quality and distinguish ourselves well from competitors. Hopefully, this process of control will be monitored on a monthly basis.

Summary and Conclusion.

Pizza Hut has a successful history of introducing new products to increase sales and reach new customers. This introduction of new products to the market on a regular basis is what makes Pizza Hut the leader in their industry. The level of success that the “Extreme Pizza” will bring Pizza Hut depends heavily on the correct promotions mix. As we had stated earlier, the segment of the market that we have targeted is a very diverse group. This means that the promotion of the product must be done in a diverse fashion. This will result in a more expensive advertising campaign than in past campaigns, but the potential for a successful product will cover the costs and bring in substantial profit.

The advertising campaign is going to be budgeted to use 8% of projected sales. We are forecasting that the introduction of the Extreme Pizza will increase sales by 7%. This forecast is based upon other new products that Pizza Hut has introduced and the impact that they have had on Pizza Huts revenues. A 7% increase in sales for Pizza Hut will bring a total of $547 million dollars in revenue, making the advertising budget $43.76 million. This kind of advertising budget will allow for a mass media blitz of promotions featuring our new “Extreme Pizza”. Our target market spends many hours a day in front of the TV and computer, so the constant messages being played will allow our product to generate a high level of awareness.

The advertising of the product is very important but the promotion of this product along side Mountain Dew will help to put our product in a more specific category. Mountain Dew has targeted our target market for several years and is by far one of the leaders in this market. With this in mind promotions with Mountain Dew will be crucial to the success of the “Extreme Pizza”. With competition being so strong in this industry the threat of imitation products will surely be a problem to be dealt with. Pizza Hut will however have the first mover advantage with this product. With the entry of imitation products into the market, Pizza Hut will have to adjust its mixes to accommodate change. The promotions may have to be bigger and better than the competition, or the product may need to be altered to give it that little bit of an edge over the competition. For example stuffing the crust with cheese or giving a free topping with the purchase would help give Pizza Hut an edge over the competition. Basically, Pizza Hut will need to remain flexible in the maturity stages of the product life cycle in an attempt to continue to be the market leader. Overall, this is a product that is not much unlike any of the other new pizza’s that Pizza Hut has introduced. What makes this new product so exciting is the marketing plan that is directing the product at a new segment. We are taking a large pizza with a lot of toppings and marketing it as an “Extreme Pizza” to a generation of younger adults that are consumed by this marketing tool. This is what will make this a success. The mix of promotion and advertising we will be using will target a very profitable, sometimes overlooked market segment known as generations X and Y.

| Evaluations.

Civil Society Support to the right to food.

Madhya Pradesh Nutrition Project (MPNP) Final Report.

Adaption Learning Programme (ALP) for Africa Narrative Report.

Adaptation Learning Programme (ALP) for Africa Narrative Report.

Every Voice Counts (EVC) Project – National Advocacy Conference Position Paper.

Pre-Assessment of the Membership Fee Component - Strengthening WAFAA Project.

Ghana’s Strengthening Accountability Mechanisms (GSAM) Project Third Quarterly Report.

Lend With Care (LWC) Assessment Project.

Lend With CARE Akhuwat.

Krishi Utsho Micro-franchise Project Impact Assessment.

Here in CARE International’s Evaluation e-Library we make all of CARE’s external evaluation reports available for public access in accordance with our accountability policy at care-international/about-us/Accountability. aspx.

With these accumulated project evaluations CARE International hopes to share our collective knowledge not only internally but with a wider audience.

Looking for something specific? You can filter the evaluations using the dropdown menus on the right side of the screen.

If you have an evaluation or study to share, please e-mail the document to ejanoch@care for posting.

ANCP Malwai Microfinance Project Final Evaluation.

Publication Date: 24/06/2016 Sectors: Economic Development Languages: English Country: Malawi Evaluation Type: End of Project evaluation Keywords: Microfinance, Vsla.

ECHO Flood Recovery Project Final Evaluation.

Publication Date: 30/06/2016 Sectors: Emergency|Humanitarian Aid Languages: English Country: Malawi Evaluation Type: End of Project evaluation.

PCTFI Malawi: FY15 to FY17 Performance Monitoring and Evaluation Plan.

Publication Date: 15/02/2015 Sectors: Basic and Girls' Education, Sexual|Reproductive Health Languages: English Country: Malawi Evaluation Type: End of Project evaluation.

The project strategy leverages six years of PCTFI implementation in Malawi, best practices, lessons learned and proven approaches and tools for the CARE world; and opportunities for collaboration at all levels to map out the pathways to achieving the impact goal. The proposed interventions are organized under 3 thematic areas related to the adolescent girl’s agency and relations and to the structures that influence her empowerment. Consulte Mais informação.

Patsy Collins Trust Fund Initiative (PCTFI) Situation Analysis Study Report.

Publication Date: 15/12/2012 Sectors: Basic and Girls' Education Languages: English Country: Malawi Evaluation Type: Special Evaluation.

Umodzi Project Midterm Survey Report.

Publication Date: 15/09/2017 Sectors: Sexual|Reproductive Health Languages: English Country: Malawi Evaluation Type: Midterm evaluation.

➢ Adoption of gender-equitable attitudes and behaviours among adolescent boys and girls in primary school. ➢ Improved health and development knowledge, attitudes, self-efficacy, and self-care practices among adolescent boys and girls in primary school. ➢ Enhanced inter-generational relationships between men and boys and women and girls that are supportive of adolescent gender and SRHR Read More.

Umodzi Project Baseline Survey Report.

Publication Date: 15/02/2016 Sectors: Sexual|Reproductive Health Languages: English Country: Malawi Evaluation Type: Baseline study.

o Adoption of gender-equitable attitudes and behaviours among adolescent boys and girls in primary school. o Improved health and development knowledge, attitudes, self-efficacy, and selfcare practices among adolescent boys and girls in primary school. o Enhanced inter-generational relationships between men and boys and women and girls that are supportive of adolescent gender and SRHR Read More.

Fonds Régionaux de Développement Agricole dans la région Anosy (FRDA) Point D’Avancement Semestriel.

Publication Date: 15/08/2017 Sectors: Agriculture|Natural Resources|Environment Languages: French Country: Madagascar Evaluation Type: Midterm evaluation.

Rapport Narratif Renforcement des Actions de Nutrition - Actions Integrees de Nutrition et Aliemntation (RAN-AINA)

Publication Date: 15/07/2017 Sectors: Child Nutrition Languages: French Country: Madagascar Evaluation Type: End of Project evaluation.

Rapport d’évaluation à mi parcours du projet RAN-AINA.

Publication Date: 15/01/2017 Sectors: Child Nutrition, Civil Society and Governance, Emergency|Humanitarian Aid Languages: French Country: Madagascar Evaluation Type: Midterm evaluation.

Par ailleurs, CARE Madagascar s’aligne avec les objectifs CARE 2020 au niveau international, aussi l’évaluation apportera un regard spécifique sur les indicateurs relatifs aux thématiques suivantes : i) Aide humanitaire, ii) Sécurité alimentaire et la nutrition et la résilience au changement climatique, iii) L'approche de CARE (genre – gouvernance – Résilience). Consulte Mais informação.

Projet Velontegna Rapport Intermediaire.

Publication Date: 15/03/2017 Sectors: Child Nutrition, Economic Development Languages: French Country: Madagascar Evaluation Type: Midterm evaluation Keywords: Vsla.

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